Антикризисное управление

Появление и широкое распространение термина «антикризисное управление» в Российской Федерации, именуемое в зарубежной литературе как «кризис-менеджмент», следует отнести к середине 90-х годов прошлого века.

В настоящее время ряд экономистов, таких как, например, Г.П. Иванов и Т.Э. Неупокоева связывают понятие антикризисного управления исключительно с проведением арбитражными управляющими мероприятий в рамках судебных процедур банкротства организации.

Другие же исследователи полагают, что антикризисные меры следует предпринимать, только когда финансовое положение компании на рынке резко ухудшается, а перспектива несостоятельности становится реальной. Так, по мнению Авериной Т.А. антикризисное управление – это комплекс мер по выводу предприятия из кризисного состояния. То есть антикризисное управление завершается с выходом предприятия из фазы кризиса, что выражается либо в исчезновении угрозы банкротства, либо - при более «мягком» варианте – в преодолении убыточности фирмы.

По нашему мнению антикризисное управление – это система принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на прогнозирование кризиса в организации и распознавание его ранних стадий, анализ его симптомов и устранения угрозы появления кризисных ситуаций, предупреждение кризиса и подготовка к нему, диагностику причин его возникновения; анализ и принятие быстрых мер по снижению потерь и негативных последствий кризиса, выработку процедур по его преодолению.

Таким образом, антикризисное управление основано на следующих предпосылках, отражающих его сущность:

Кризисы можно предвидеть;

Наступление кризисов в определенной мере можно замедлять и предварять;

Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта, ведения специфических механизмов планирования, анализа и контроля;

Кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми, их последствия можно смягчать;

Управление кризисными процессами способно ускорять выход из кризиса и минимизировать его последствия.

Предметом антикризисного управления являются факторы кризиса, то есть все проявления совокупного обострения противоречий внешней и внутренней среды предприятия, приводящих к его наступлению.

Основной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивой финансовой системы организации при любых изменениях внешней экономической конъюнктуры и внутренних условий хозяйствования.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1.Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.

2.Устранение неплатежеспособности предприятия и восстановление его финансовой устойчивости, что является основной задачей для обеспечения реализации главной цели антикризисного управления предприятием.

3.Предотвращения банкротства и ликвидации предприятия при диагностировании глубокого или катастрофического кризиса.

4.Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия, что осуществляется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его деятельности с учетом долгосрочной перспективы.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах:

1.Принцип адаптивности. Заключается в гибкости антикризисного управления, его быстрой адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям. Реализовывается путем постоянного анализа состояния среды, в которой функционирует организация и выработки адекватных им изменений на стратегическом и тактическом уровнях.

2.Принцип синергии. Система, характеризуется синергией функционирования, обладает свойством самоорганизации, а также гибкостью и при  падении эффективности переходит скачком на новую кривую развития, обеспечивая повышение качества управления. Каждый из элементов такой системы преследует свою цель, но все заинтересованы в более высокой эффективности всей системы. Чаще всего достижение подобных качеств является результатом перегруппировки персонала, подразделений или событий.

3.Принцип мобилизации. Полная реализации внутренних резервов и ресурсов, собственных возможностей в процессе осуществления мероприятий по борьбе с кризисом и нормализации финансового состояния.

4.Принцип опережающего управления (превентивности мер). Ориентация работников и руководство организации на профилактику, прогнозирование, раннюю диагностику кризисов и их предотвращение с целью своевременного всех возможностей для нейтрализации угрозы кризиса.

5.Принцип оперативного реагирования. Заключается в своевременном реагировании на изменение ситуации, проведении антикризисных мероприятий в срок, требуемый для наиболее эффективного решения возникшей проблемы. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым  новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие. Как следствие, необходима постоянная готовность организации к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

6.Принцип мобильности. Мобильность и динамичность в проведении необходимых изменений, реализации инновационных программ и использовании ресурсов.

7.Принцип рациональности. Заключается в адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Затраты на решение проблемы не должны превышать убытки организации вследствие воздействия кризиса, а также потери, связанные с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов), которые могут возникнуть в процессе реализации мероприятий по нейтрализации угрозы банкротства. В противном случае, или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие антикризисных механизмов или масштабы их применения избыточны для данного уровня угрозы возникновения финансового кризиса или данной формы его проявления).

8.Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий, обеспечивающих эффективную нейтрализацию влияния таких факторов и их негативных последствий.

9.Принцип альтернативности действий. Каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат. В процессе оценки результативности таких альтернативных проектов и решений следует исходить из определенных критериев, обеспечивающих цели или отдельных задач антикризисного финансового управления.

Антикризисное управление можно разделить на два различных по характеру процесса:

1.Антикризисное управление в условиях острого кризиса, которое в литературе называют «реактивным антикризисным управлением»;

2.Антикризисное управление с целью предвидения кризисов, управления на ранних этапах развития кризиса и профилактики возникновения кризисных ситуаций – «априорное (опережающее или активное) антикризисное управление».

Реактивное антикризисное управление:

Сущность. Выявление причин уже наступившего кризиса и вывод организации из него, то есть планирование и внедрение управленческих решений на стадии острого кризиса с целью восстановления докризисного состояния. Реализуется в условиях острой нехватки времени, что существенно усложняет разработку взвешенной антикризисной компетенции, а также переосмысление прежних целей и норм.

Направленность. Выполнение конкретных текущих задач.

Меры. Восстановление платежеспособности и ликвидности. Сохранение факторов производства и их работоспособности. Резкое сокращение расходов.

Антикризисное (опережающее) антикризисное управление.

Сущность. Предвидение и своевременное распознавание кризисов, профилактика возникновения кризисных ситуаций, управление на ранних этапах развития кризиса.

Направленность. Реализация стратегических целей организации и исполнение долгосрочных задач, которые могут охватывать все области менеджмента.

Меры. Риск-менеджмент: отслеживание, оценка и преодоление имеющейся неопределенности. Политика гибкости: повышение безопасности посредством увеличения способности к адаптации.

 

Для эффективной борьбы с кризисами, управление организацией должно быть больше ориентировано на опережающее (априорное) управление, чем на реактивное, на меры по распознаванию, прогнозированию кризисов на ранних стадиях и предупреждению, чем на «реанимацию» попавшей в острый кризис организации.

Технология антикризисного управления

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, смягчения и преодоления кризисов разных типов, а также снижения уровня негативных последствий.

Традиционная технология антикризисного управления включает в себя З следующих этапа:

1. Предкризисное управление, подразумевающее осуществление превентивных мер во избежание кризиса, которое базируется на идентификации финансового состояния, основывающейся на использовании методов диагностики вероятности банкротства предприятия и выявлении причин негативных явлений, наблюдаемых на предприятии.

2. Управление в условиях кризиса, т.е. выбор соответствующей выявленной стадии кризиса стратегии и реализация тактических мероприятий, направленных устранение кризисных явлений в кратчайшие сроки.

З. Посткризисное управление, которое нацелено на ликвидацию негативных последствий кризиса и недопущение повторения подобных явлений в будущем, что также базируется на проведении аналитических процедур.

Т.о. идеальная схема построения антикризисного управления на предприятия представляет собой непрерывный процесс, базирующийся на аналитических процедурах, что обеспечивает принцип превентивности мер и оперативности управляющих воздействий.

Аналитическая составляющая антикризисного управления организацией

Прежде чем выстраивать на предприятии систему аналитической диагностики и мониторинга, следует определиться с сущностью кризиса, его предпосылками и основными симптомами.

В самом общем виде кризис представляет собой крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Экономический механизм возникновения кризисных явлений заключается в последовательном появлении взаимосвязанных явлений, под влиянием которых начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности взаимосвязанных экономических явлений, в конце которого наступает кризисное состояние. Как следствие, эффективность антикризисного менеджмента напрямую определяется своевременностью выявления признаков надвигающегося кризиса и готовностью к принятию мер по устранению причин подобных явлений, что может быть обеспечено только за счет построения на предприятии эффективной и грамотно налаженной системы непрерывного мониторинга финансового состояния по всем параметрам его деятельности.

Поле наблюдения и система контрольных показателей определяется основными факторами внешней и внутренней среды, объективного и субъективного характера, от которых непосредственно зависит состоятельность предприятия.

Крайней формой кризиса является несостоятельность организации и введение по отношению к ней процедуры банкротства. Банкротство является, как правило, следствием совместного воздействия внутренних и внешних факторов. По данным стран с развитой рыночной экономикой, разорение субъектов хозяйствования на 1/З обусловлено внешними факторами и на 2/З - внутренними.

Неотъемлемой частью аналитической составляющей превентивного антикризисного управления предприятием является мониторинг финансового состояния, базирующийся на комплексном анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающем исследование причин изменения показателей финансовой независимости, платежеспособности, ликвидности, эффективности использования ресурсов компании и  результативности ее деятельности, что составляет достаточно трудоемкий процесс. Современная экономическая наука имеет в своем арсенале разнообразные приемы и экспресс - методы прогнозирования финансовых показателей, в том числе в плане оценки возможного банкротства, основанные на системе признаков и критериев финансовой несостоятельности. Для определения характера несостоятельности предприятия и оценки вероятности угроз банкротства все методики принято рассматривать на двух уровнях:

1)      количественный подход:

диагностика конкретных, наиболее значимых финансовых параметров, их соотношений (расчет коэффициентов, анализ ограниченного круга показателей) и их сравнение с нормативными (рекомендуемыми) значениями.

анализ интегральных показателей, рассчитанных с помощью:

- скоринговых моделей;

- многомерного рейтингового анализа;

- логистического анализа (логит-анализа)

- мультипликативного дискриминантного анализа.

Количественный подход имеет ряд существенных недостатков:

- компании, испытывающие финансовые трудности, разными путями задерживают публикацию своих отчетов и, таким образом, остаются недоступными для внешнего анализа;

- если соответствующие отчеты публикуются, то они могут оказаться недостоверными, в такой ситуации требуется особое умение специалистов (аудиторов), чтобы выявить массивы подправленных данных и оценить степень их завуалированности;

- некоторые показатели, рассчитанные по данным финансовой отчетности, могут свидетельствовать о неплатежеспособности, а другие - давать основания для заключения о стабильности и даже некотором улучшении деятельности фирмы.

Как следствие, наличие таких обстоятельств зачастую делает невозможным формулировку адекватных выводов в результате не только внешнего анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, но даже зачастую и для ее руководства.

2) качественный подход:

- анализ состояния (оптимальности) отдельных функциональных подсистем управления (маркетинг, производство, кадры, финансы и др.);

- анализ обширной системы критериев и признаков, в целом свидетельствующих об удовлетворительном (неудовлетворительном) состоянии предприятия.

З) смешанный подход, сочетающий в себе элементы количественных и

качественных методик прогнозирования банкротств.